Текучесть кадров – это процесс, который образуется благодаря перемещению рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью работника работой или работодателя работником. Это: демотивация персонала, текучесть кадров и ухудшение дисциплины труда (рисунок 1). Вероятность наступления и степень воздействия кадровых рисков ЕМУП «ГОРТРАНС» СТД.
Руководство «Газпром трансгаз Екатеринбург» отчиталось перед работниками
8%. А вот как устроится - нужно обратится с заявлением к. Сокращения ожидаются и в дочерних компаниях. По данным на прошлый год, среднесписочная численность персонала «Газпрома» составляла 460 тысяч человек. Новости рынка Численность персонала "Газпрома" в 2022 г. выросла на максимальные за 9 лет 13 тыс. человек Численность персонала группы "Газпром" в 2022. не меняется огических карт на кухне не существует.а текучесть кадров очень глядишь через год через эту кухню вся москва.
Решение задач по математике онлайн
Одной из главных причин, по которым сотрудники покидают компании, являются низкие зарплаты. Однако IT-компании успешно справляются с этой проблемой. Они обеспечивают своих сотрудников высокими заработными платами и многочисленными бонусами. Это стимулирует сотрудников к лучшему выполнению своих обязанностей и создает благоприятную рабочую атмосферу. Одной из основных причин, по которым IT-компании готовы платить высокие зарплаты своим сотрудникам, является стремление удержать и привлечь талантливых специалистов. Быстрое развитие технологий требует большого количество высококвалифицированных сотрудников, поэтому IT-компании вкладывают значительные средства в профессиональное развитие своих специалистов. Еще одной важной особенностью IT-компаний является гибкий рабочий график. Сотрудники могут работать удаленно или выбирать удобное время для работы, что позволяет им гармонично сочетать работу с личной жизнью. Кроме того, IT-компании постоянно внедряют новые технологии и инновации, что делает работу в них интересной и приносящей удовлетворение. Сотрудники получают возможность участвовать в разработке новых продуктов и решении сложных технических задач, что стимулирует их профессиональное развитие. Таким образом, погрессирующая роль IT-компаний на рынке труда обусловлена высокими зарплатами, гибким рабочим графиком, возможностью профессионального развития и интересной работой.
Все это делает работу в IT-компаниях привлекательной для многих специалистов и обеспечивает их высокую удовлетворенность. Неудовлетворенность индивидуальными потребностями Возможно, одной из причин такого недовольства является неспособность компании Газпром удовлетворить все индивидуальные потребности каждого сотрудника. Каждый работник имеет свои уникальные требования и ожидания, которые не всегда могут быть учтены в организации работодателем. Например, одни сотрудники могут ожидать большей гибкости в графике работы, чтобы иметь возможность заниматься личными делами или заботиться о семье. Другие могут быть заинтересованы в возможностях профессионального развития и обучения. Также, многие молодые специалисты хотят работать в компаниях, где есть возможность работать с самыми новыми технологиями и инструментами. Если компания не может удовлетворить индивидуальные потребности сотрудников, это может привести к их неудовлетворенности и желанию покинуть компанию в поисках лучших возможностей. В результате, Газпром теряет ценных сотрудников, которые могли бы стать сильными активами компании в долгосрочной перспективе. Негативное влияние деперсонализации на работника Деперсонализация — это процесс, при котором работник теряет свою индивидуальность и перестает быть значимым членом коллектива. В большой компании, такой как Газпром, это часто происходит из-за отсутствия личного общения с высшим руководством и ограниченной возможности влиять на принимаемые решения.
Когда работник не ощущает своей значимости и роли в компании, это отрицательно сказывается на его мотивации и эмоциональном состоянии. Деперсонализация может привести к утрате интереса к работе и увеличению уровня стресса. Работник может начать испытывать чувство безнадежности и бесполезности, что приводит к падению производительности и ухудшению качества работы. Кроме того, деперсонализация может создать неблагоприятную атмосферу внутри коллектива.
В среднем одним рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех — 1610 дней, или 12558 ч. Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована. Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность. Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Текучесть связана с субъективными причинами уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины. Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала: численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных; численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период.
Грамотное использование кадров гарантирует позитивные изменения показателя продуктивности труда. Рост этого фактора является значимым условием развития производительных сил предприятия и главным критерием роста его рентабельности. Поэтому службе по работе с персоналом и руководителям следует четко контролировать процесс движения и работы коллектива, понимать и знать все его слабые и сильные стороны, развивать стратегию повышения эффективности использования персонала предприятия. Соловьёв, Л. Илюхина считают, что согласно опыту значимых успешных компаний, инвестиции в человеческий капитал, создание комфортных условий для работы, улучшения компетенций работников и повышения профессионального багажа дают значительно высокие показатели, чем средства, которые направленны на решение только производственных задач [4]. В каждой фирме должен осуществляться анализ персонала, который может значительно помочь на пути к совершенствованию его трудового потенциала. Персонал предприятия — это занятые на предприятии работники, прошедшие специальную подготовку и имеющие опыт и навыки труда.
Газпром сократит работников в 2023 году: причины и последствия
Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного. Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Комплектование предприятие начинает, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников. Более точно определить качества кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора. Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места.
На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность. Во второй главе проведено исследование комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ПАО «Газпром», проанализирована существующая система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ПАО «Газпром», а также кадровый потенциал организации. ПАО «Газпром» является одним из лидеров на рынке реализации нефтепродуктов не только г. Ульяновска, но и всей страны. При этом чистая прибыль ОАО «Газпром» в 2014 году составила 440000 тыс.
Причиной сокращения величины оборота продукции и покупной стоимости товара, а также коммерческих расходов является снижение деловой активности ПАО «Газпром», продиктованное влиянием мирового финансового кризиса. Согласно Положению об отборе персонала ПАО «Газпром», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор. Трудовые отношения между работниками и администрацией ПАО «Газпром» устанавливаются на основании трудового договора, заключаемого в письменной форме на русском языке по одному экземпляру для работника и администрации. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению работника и администрации в письменной форме. Прием на работу оформляется приказом руководителя, издаваемым на основании заключенного трудового договора.
Приказ о приеме на работу объявляется работнику под расписку.
Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника. Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту [9]. Таким образом, изучены три группы факторов, влияющие на текучесть персонала. Это группа внутренних факторов: неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, отсутствие контроля за адаптацией, плохие условия труда, нескладывающиеся отношения с руководством, однообразное содержание работы, отсутствие карьерного роста; группа внешних факторов: неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов, отсутствие у компании средств на персонал, снижение уровня заработной платы вследствие инфляции; группа личных факторов, таких как: возраст сотрудников, уровень образования и квалификации персонала, опыт работы на предприятии.
Подводя итоги вышесказанного, можно сделать вывод о том, что если детально изучить основные факторы, влияющие на уровень текучести персонала как внутри организации, так и вне ее, можно разработать мероприятия, направленные на стабилизацию кадров. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. По исследованиям И. Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию. Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Поэтому очень важным для снижения текучести персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных методов снижения текучести. Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет: во-первых, прогнозировать количество увольнений, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии. После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению. Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [14]. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев ; для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров. Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам.
Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [21]. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Определение факторов текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им.
В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в трудовом кодексе Российской Федерации. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового кодекса не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.
В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Если же детализировать такие критерии, как "причины личного характера" или "неприемлемый режим работы", а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке "начальник - подчиненный", а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" возможно провести исследование позиции менеджмента в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т. Метод исследования - интервью либо анкетирование. Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы: технико-экономические улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др. ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.
Примерная сумма издержек — 36 тыс.
Стоимость телефонов: 2 стационарных телефона по цене 1700 руб. Наставничество рассчитано примерно на 1,5 месяца. В год должно быть набрано 10 человек: 4 10 чел. Если до сих пор целенаправленной работы по снижению текучести кадров на Приволжском ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов» не велось, то даже первоначальные мероприятия по урегулированию текучести кадров способно дать положительный эффект для предприятия. Однако, выдвинем пессимистический прогноз, и предположим, что текучесть кадров снизится на треть.
Как можно видеть, достигается положительный экономический эффект. Несмотря на то, что приведенная сумма невелика, особенно если речь идет о предприятии, рассмотренные мероприятия все равно необходимо проводить, потому что помимо прямых экономических выгод предприятие получает возможность: — снижать текучесть кадров в дальнейшем; — повышать стабильность коллектива предприятия; — укреплять и оздаравливать корпоративную культуру организации. Выводы и рекомендации Настоящая работа посвящена актуальной тематике введения кадровых инноваций в деятельность коммерческой организации. Кадровые инновации — инструмент стабилизации деятельности компании в условиях быстро меняющейся рыночной реальности. Кадровые инновации призваны быть адекватным ответом компании на вызовы рынка.
В теоретической части настоящей работы было проведено теоретическое исследование понятия, содержания и механизмов реализации кадровых инноваций. Инновации в кадровой работе — это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции. Кадровые инновации, в большей мере, ориентированы на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию. Под управлением инновациями нововведениями в кадровой работе понимается обеспечение эффективных темпов и масштабов обновления системы кадровой работы или некоторых ее элементов в соответствии с перспективными и текущими целями деятельности организации, закономерностями научно-технического прогресса, стандартами и требованиями органов власти и профсоюзов в области социальной защиты работников, в связи с требованиями рынка. Управление инновациями в кадровой работе базируется на основных принципах инновационного менеджмента.
Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения. Тот факт, что сотрудники увольняются из компании, не проработав в ней и года, позволяет сделать вывод о необходимости введения системы адаптации в филиале. Необходимо выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться. Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное - это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться - может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними - все это принесет огромные плоды для бизнеса.
Сколько человек работает в газпроме
Виды текучести кадров………………. Статистические показатели текучести кадров на предприятии…. Методы статистического исследования текучести кадров………... ГЛАВА 2. Характеристика ПАО «Газпром» и его кадрового потенциала…… 2. Определение показателей вариации текучести персонала ПАО «Газпром» в региональном разрезе……………………………………… 2. Корреляционно-регрессионный анализ влияния различных факторов на текучесть кадров в ПАО «Газпром»………………………. Построение трендовой модели текучести кадров в ПАО «Газпром»…………………………………………………………………. Список литературы 1.
Ефимов, М. Ефимова, Е. Петрова, В. Матегорина, Н. Мелкумов, Я. Социально-экономическая статистика: Учебное пособие [Электрон.
Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной.
Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры — хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования.
Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника. Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту [9]. Таким образом, изучены три группы факторов, влияющие на текучесть персонала. Цена диплома Это группа внутренних факторов: неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, отсутствие контроля за адаптацией, плохие условия труда, нескладывающиеся отношения с руководством, однообразное содержание работы, отсутствие карьерного роста; группа внешних факторов: неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов, отсутствие у компании средств на персонал, снижение уровня заработной платы вследствие инфляции; группа личных факторов, таких как: возраст сотрудников, уровень образования и квалификации персонала, опыт работы на предприятии.
Подводя итоги вышесказанного, можно сделать вывод о том, что если детально изучить основные факторы, влияющие на уровень текучести персонала как внутри организации, так и вне ее, можно разработать мероприятия, направленные на стабилизацию кадров. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. По исследованиям И. Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, — потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию. Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Поэтому очень важным для снижения текучести персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных методов снижения текучести.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет: во-первых, прогнозировать количество увольнений, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии. После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению. Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [14]. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев ; для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно.
Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров. Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [21]. Подробнее Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда.
Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Определение факторов текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в трудовом кодексе Российской Федерации. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового кодекса не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня.
Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость — с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник. Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник — подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.
Взаимосвязь текучести и производственной адаптации. Kurnat-Thoma, E. Сидорович, С.
Показатели текучести кадров как фактор эффективности работы персонала предприятия. Материалы Международной научно-практической конференции молодых ученых. Шведова, Т. Организация системы адаптации новых сотрудников. The article is devoted to the study of staff turnover and personnel adaptation processes, their relationship at the enterprise. The object of the study is the personnel management processes at Gazprom Transgaz Yekaterinburg. The essence of the personnel adaptation management process and its role in the personnel management system are determined. The analysis of staff turnover was carried out in the company by the authors in several directions. The number and reasons for the dismissal of workers who have worked at Gazprom Transgaz Yekaterinburg LLC for less than 3 years in the past three years are analyzed. Reasons associated with staff turnover dismissal at will and for absenteeism, other violations of discipline are identified.
The analysis of the reasons structure for staff dismissal is carried out for all three years separately for all those who quit and for those employees who quit after having worked for less than three years. The analysis showed that the main reason for workers dismissal who have not worked even for three years is dissatisfaction with work, which indicates the problems of adaptation. Further, turnover rates were calculated, which showed that the overall turnover rate is low. The adaptation methods, which are used most often in the company, are revealed.
Также следует отметить, что некоторые изменения в кадровом составе могут быть вызваны внешними факторами, такими как экономические и политические изменения. Например, после изменений в законодательстве, может возникнуть необходимость в сокращении штата или реструктуризации компании, что может повлечь за собой увольнения сотрудников. Для снижения текучести кадров ОАО Газпром принимает ряд мер. В рамках программы управления персоналом проводятся специальные тренинги и обучение, направленные на повышение уровня удовлетворенности сотрудников, а также на развитие их навыков и профессиональных навыков. Компания также предлагает программы по стимулированию и мотивации сотрудников, такие как премии за достижения и вознаграждение за проделанную работу. Текучесть кадров является сложной проблемой для многих компаний, включая ОАО Газпром.
Курсовая. Курсовая работа по дисциплине Управление человеческими ресурсами
2014 гг). Рисунок 2 - Коэффициент текучести кадров в динамике. эта работа не для Вас. Годовой отчет ПАО «Газпром» за год. 1.3 Методы снижения уровня текучести персонала. 2. Анализ текучести кадров в буровой компании филиал «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение». Глава 2. статистическое исследование текучести Кадров Пао «Газпром» 2.1. Характеристика ПАО «Газпром» и его кадрового потенциала.
Газпром: отзывы от сотрудников и партнеров в Москве
Одним из важных аспектов деятельности компании является управление персоналом и поддержание стабильности в кадровом составе. Текучесть кадров является одной из основных проблем, с которыми сталкиваются компании в разных отраслях, и ОАО Газпром не является исключением. Текучесть кадров, или "поток кадров", определяется как изменение состава персонала в организации в течение определенного периода времени. Она может быть вызвана различными факторами, включая увольнения, переход на другую работу, пенсионирование и т. Одной из причин высокой текучести кадров в ОАО Газпром является сильная конкуренция на рынке труда. Компания предлагает своим сотрудникам высокие зарплаты и бонусы, что делает работу в ней привлекательной для специалистов в области энергетики и не только.
В декабре 2004 года освобожден от этой должности по собственной просьбе. В январе 2005 года Садыгов Фамил назначен заместителем руководителя Федерального казначейства федеральной службы.
Курирует вопросы финансово-экономической деятельности. С 1998 по 2002 год — начальник Ставропольского газопромыслового управления. С 2002 по 2007 год — главный инженер — первый заместитель генерального директора ООО «Кавказтрансгаз». С 2008 по 2013 год — член Правления, начальник Департамента по транспортировке, подземному хранению и использованию газа ОАО «Газпром». С 2013 по 2014 год — член Правления, начальник Департамента по транспортировке, подземному хранению и использованию газа ОАО «Газпром»; главный исполнительный директор, член Совета директоров компании South Stream Transport B. Член-корреспондент Международной Академии технологических наук и Российской Академии естественных наук. Курирует вопросы стратегического развития, долгосрочного планирования, проектирования, формирования и контроля инвестиционной программы, закупочной деятельности, информатизации деятельности.
Газпром сократит работников в 2023 году: причины и последствия Крупнейшая газовая компания России «Газпром» в ближайшие годы приступит к сокращению персонала. Один из главных факторов, вызвавших необходимость сокращения персонала, — это финансовые проблемы, которые испытывает «Газпром». В частности, компания понесла большие затраты на строительство газопроводов, что в комбинации с низкими ценами на газ на мировом рынке привело к значительным убыткам. Какие будут последствия сокращения персонала в «Газпроме»? Какие отрасли и профессии будут подвержены наибольшему количеству увольнений? Как обусловлены решения компании в сфере увольнений? В данной статье мы разберём эти и другие вопросы.
Газпром уменьшит число сотрудников в 2023 году Крупнейшая газодобывающая компания — Газпром — заявила о намерении срезать свое персональное состав в 2023 году. Как сообщили в руководстве компании, этот шаг связан с необходимостью уменьшения издержек на фоне падения спроса на газ в последние годы. Согласно данным компании, на текущий момент в Газпроме трудятся свыше 450 000 человек. Как заявил заместитель главного экономиста компании, Алексей Грудинин, в 2023 году число сотрудников должно снизиться на 15-20 тысяч человек. Хотя это громкое заявление пугает работников компании, оно может показать себя в положительном свете для Газпрома как на средне-, так и на долгосрочной перспективе. Сокращение персонала может помочь улучшить эффективность работы компании и уменьшить ее расходы, что в конечном итоге повлияет на прибыль компании и ее стабильность на рынке. Конечно, такое решение может повлечь за собой некоторые сложности, включая возможный ухудшение отношений с текущими и бывшими сотрудниками, и внутренние конфликты при перераспределении ответственности и ресурсов в компании.
Однако, снижение числа сотрудников — неизбежный шаг для компаний, так как прибыльность остается первостепенным фактором развития бизнеса в современном мире. Почему Газпром планирует урезать персонал? Газпром — одна из крупнейших компаний в России и мира, занимающаяся производством и сбытом газа.
Матегорина, Н. Мелкумов, Я. Социально-экономическая статистика: Учебное пособие [Электрон. Морозова, С. Назаров, М. Просянюк, Н. Просянюк, О. Садовникова, Н. Анализ временных рядов и прогнозирование. Садовникова, Р. Симонова И. Сулицкий, В. Терегулова, Н. Тумасян, А. Статистика промышленности.
О вакансиях открытых я узнавала случайно, тк Екатерина не посчитала нужным менеджеру по подбору об этом сообщать наверное я должна была обладать даром ясновидения и вообще как то организовать процесс заявки на подбор как и все прочее. Весьма интересно чем занимался руководитель на своем посту два года, если творится такой хаос. Текучесть большая, процессы толком не организованы, на рекламу денег компания не выделяет. На мой вопрос - а как же заниматься поиском сотрудников, получила ответ -всем плевать, при том что у Екатерины был доступ к открытию контактов с других источников, но мне ни разу не открыли ни одного резюме, поэтому я не имела даже возможности общения с кандидатом. Все мои документы, переданные ей «случайно» терялись или говорилось, что я ничего не передавала, процесс рассмотрения и согласования чего либо специально затягивался. Мне постоянно приходилось ей напоминать буквально все, на что получала всегда недовольную реакцию. У Екатерины проблемы с памятью ранние или все делалось специально для меня остается загадкой, как впрочем для чего брать сотрудника, не вводить его в работу, игнорировать его резонные вопросы и предложения, постоянно устраивать подставы, а потом сообщать - вы нам не подходите с ссылкой на неактивность в работе.
Курсовая. Курсовая работа по дисциплине Управление человеческими ресурсами
Новости рынка Численность персонала "Газпрома" в 2022 г. выросла на максимальные за 9 лет 13 тыс. человек Численность персонала группы "Газпром" в 2022. Численный и возрастной состав персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут» за период 2009-2011 гг. В 2019 г. ПАО «Газпром» и его ДО было получено 260 патентов по. эта работа не для Вас.